基于目標管理的電力企業青年員工職業發展體系研究

文|諾姆四達集團管理咨詢中心

摘要：通過訪談法和調查問卷數據了解到，電力企業青年員工在職業發展中存在職業規劃意識弱、成長成才速度慢、人才價值利用率低等情況。權變地利用目標管理理論，在員工成長過程中制定階段目標，提出“企業發展目標為引領、縱向暢通和橫向互通職業發展通道為路徑、成長成才為核心、晉升考核標準為參照”的青年員工職業發展理念，指導青年員工順應企業發展要求、制定各階段職業發展目標、快速成為電力企業骨干人才。

關鍵詞：職業發展；目標管理；考核標準

前言

面對行業的新任務和新要求，電力企業不僅需要在產業轉型過程中明確發展方向和戰略目標，而且需要配備實現戰略目標的人才儲備軍、思考如何高效發揮人力資本價值。因此，培養大批從事新能源開發領域的基礎研究與工程技術人才成為電力企業實現能源產業轉型的關鍵。

青年員工是企業的重要人才資源，激發青年員工的工作積極性和創造性能夠促進企業創新發展、提升企業經濟效益。本文以J公司為例，采用訪談法和調研問卷獲取人力資源情況的一手數據，在分析青年員工職業發展現狀的基礎上，創新性地結合目標管理理論，為電力企業優化青年員工職業發展體系提供思路和策略。

一、 電力企業青年員工職業發展現狀

（一） 目標感不足，職業規劃意識弱

在新員工入職之后，電力企業通常會統一安排培養計劃，包括入職教育、集中培訓和崗位見習等，幫助員工了解企業文化、掌握部門職責內容和業務知識，快速融入工作環境。但是，在這種按部就班的培養計劃下，員工逐漸淡化職業自主規劃意識。職業規劃意識薄弱主要表現在兩方面：一是“隨波逐流”，在職業規劃中聽從上級領導安排、遵照前輩晉升道路，很少結合自身能力素質針對性地規劃職業方向，極少主動與上級溝通自身發展需求和職業規劃想法；二是“安于現狀”，恪守技術崗位成長規律，追求工作年限和業績經驗積累帶來的專業技能，缺乏工作積極性。

（二） 主動性不足，成長成才速度慢

電力企業通常缺乏一套完善的人力資源管理流程和制度規范，忽視人才選育用留的規范性和科學性。新員工進入企業之后通常直接交由實習導師帶教，講究在實習過程中習得崗位相關的專業技能和工作習慣。師徒帶教培訓模式的優勢在于培養成本低、周期短，但J公司高層領導認為師徒帶教培養效果不理想。表現在兩個方面：一是師徒同質、師徒同路，新員工成長速度和職業發展高度取決于實習導師的能力和職級，導致新員工成長速度受限、人才呈“K”型發展；二是新員工在解決工作難題時依賴實習導師的經驗知識，很少自主結合理論知識提出解決方案，主動思考能力不足，導致實習期結束后難以在工作崗位中獨擋一面。

（三） 全局意識弱，人才價值利用率低

J公司人員結構年輕（平均年齡37歲），教育背景好（碩士研究生占比80%），能力素質高，屬于同期競聘者中的佼佼者。但是根據J公司高層領導反饋，公司人才當量和科研創新成果不匹配，主要表現為：新員工具備較強的科研能力，但是在創新性項目中參與力度不夠，極少主動為能源類創新型項目建言獻策。此外，“雙碳”目標、能源轉型壓力之下，電力企業亟需技術、管理全面發展的復合型人才，但J公司綜合素質較強的青年員工往往局限在專業領域深耕，缺乏技術背景和管理思維融合的工作能力，員工潛在價值有待激活。

二、 青年員工職業發展優化思路

目標管理理論是由現代管理大師彼得·德魯克根據目標設置理論提出的目標激勵方案，強調組織群體共同參與指定具體的、可行的、能夠客觀衡量的目標，突出自我控制理念。該理論倡導把整體目標劃分成若干個小目標，并將目標執行工作落實到個人，通過小目標的優質管理來激發員工的工作潛力，進一步縮短與企業戰略目標間的距離。雖然目標管理理論旨在幫助企業進行績效管理，這一目的不符合本文研究主題，但是該理論“自上而下制定目標、自下而上保證目標實現、自我控制”的管理理念為J公司優化職業發展體系、培養復合型人才提供了思路。

在目標管理核心理念的指導下，為改善J公司青年員工職業發展現狀，需引導青年員工依據企業發展目標制定個人成長目標，包括長期、中期和短期目標，增強員工使命感和參與感，將個人發展與企業發展融合在一起。以企業發展目標為引領、縱向暢通和橫向互通的職業通道為路徑，通過企業文化宣貫和職業發展通道介紹，幫助員工結合企業發展方向規劃個人長期發展目標和中期目標，為員工持續全面發展注入動力。以成長成才為核心、晉升考核標準為參照，明確員工在各職位職級需要具備的能力素質，以此制定員工的短期行動目標，指引員工在日常工作中規范工作習慣。

青年員工職業發展體系設計思路圖

三、 青年員工職業發展優化策略

基于目標管理理論的核心理念，J公司需要自上而下宣貫組織戰略目標，自下而上關注青年員工職業目標踐行情況，一方面提高員工對公司戰略目標的知情度，增強員工參與意識和責任感；另一方面發揮員工在職業發展中的自主管理意識，激發員工潛在價值，實現員工和企業雙贏。

（一） 加大企業文化宣貫力度，增強員工職業規劃自主性

企業在制定順應行業發展、符合企業實際的戰略目標之后，需要集中力量培育和宣貫企業文化，獲得員工的企業文化認同感，同時聯動上下員工一以貫之。在企業任務感召和文化熏陶下，員工會對企業未來充滿信心，也會審慎規劃個人的職業發展。因此，為增強員工職業規劃意識，企業應該加強文化培育和宣貫力度，營造上下一致、齊心協力的文化氛圍。

在文化培育層面注重兼具理性和人性，除具備鮮亮的時代精神、濃郁的行業特色外，企業文化還應堅持以人為本的管理理念。例如，提倡“以人為本”的科學管理理念，在日常工作中突出員工的工作價值，輔以科學合理的精神激勵和競爭機制，讓員工體驗工作帶來的獲得感，發掘員工潛能。在擁有健全的企業文化之后需要大力宣貫企業文化。例如，完善青年員工培訓體系，持續不斷地開展企業發展史、企業文化、規章制度和戰略目標宣講課程，在員工意識形態中植入企業文化價值觀。通過營造企業文化氛圍、培育企業文化價值觀、踐行人性化管理理念，凝聚企業的上下力量，讓員工將企業的戰略目標熟記于心，并用依據戰略目標規劃個人在企業內的職業成長目標。

（二） 完善職業發展通道，明確員工職業晉升方向

一套完善的職業發展通道能夠幫助員工鎖定未來發展方向，是員工職業發展的長期目標。職業發展通道明確規定公司的崗位職級和序列劃分，為員工晉升指明方向。因此，職業發展通道不僅能夠幫助員工理解公司崗位設置情況，而且能夠讓員工結合個人興趣規劃未來發展方向，明確長期和中期發展目標，聚焦職業發展。

根據企業的業務發展方向、組織架構、企業文化、職位設置和員工結構等情況，經過系統的人才盤點和專業序列劃分，結合各專業序列能力素質模型，參照員工職業發展規律，設計一套縱向暢通、橫向互通的職業發展通道。完善的職業發展通道不僅為想要成為業務專家的員工提供縱向進階路徑，而且為擁有管理想法、致力于綜合發展的員工提供橫向跨序列發展機會，鼓勵員工依據性格、興趣規劃職業發展，實現個性化發展。在員工職業發展通道實施過程中，為員工提供職業咨詢、制定并跟蹤職業發展規劃，幫助員工充分認識個人定位，明確職業發展目標。同時，及時向員工提供職業選擇、變動以及職位空缺信息，讓新員工有競爭性地選擇崗位，營造人人都能成才、人人都能發展的良好氛圍。

（三） 嚴格把控晉級考核標準，激發員工內在潛力

職業發展通道為員工的職業發展描繪了藍圖，但若要有效落地還需依賴于組織相應的管理制度和評價標準配套和支撐。晉級考核標準通過介紹各職位職級應具備的基本條件、專業知識和核心能力等內容，不僅為公司開發人才、儲備人才提供科學合理的評價指標，而且為員工實現能力提升和職級晉升的目標提供參照。結合電力企業員工成長成才速度慢的現狀，認為在員工職級晉升過程中嚴格把控考核標準，可以保證員工在日常工作中按照標準培養個人能力、從考核結果中全面認識自己、激發內在潛力。

結合員工綜合素質和教育背景，為員工分配適合的崗位，這是人才選用的第一步。根據公司戰略發展目標和業務需求，制定各職位職級應具備的能力、形成考核評價標準，是人才培育的前提條件。在評價標準指導下，設計學習規劃、開發培養課程、記錄成長歷程、形成職業發展檔案，是落實晉升考核標準和規范員工成長成才的關鍵流程。在這些流程制度指導下，實習導師按照培養流程和培訓要求展開新人帶教工作，參照考核標準評估新人工作表現。同時，在晉升標準衡量下，具有進取心和內驅力的員工會以考核標準嚴格要求自己，并通過考核評價結果認識自己、發展自己。

四、 研究結論與展望

職業發展規劃不僅是青年職工明確自身發展方向、培養綜合素質、實現價值目標的地圖，而且是電力企業加速實現能源轉型的引擎。只有堅持“以企業發展目標為引領、縱向暢通和橫向互通職業發展通道為路徑、成長成才為核心、晉升考核標準為參照”理念，引導員工明確長期、中期和短期目標，才能讓員工對企業形成更為強烈的歸屬感和依賴感。同時，電力企業應結合分析人力資源管理其他方面可能存在的問題與不足，在青年員工職業發展中體現人文關懷，堅持以人為本，尊重員工個性化發展需求，激發員工潛在價值。