在企業的人才管理中，人力資源部門明明已經投入了大量資源和精力進行人才評價，但有時候結果卻并不如意。面對這樣的情況，HR不禁產生疑惑：到底是哪里出了錯？
本文針對HR常見的人才評價四大疑惑，做出了針對性的解答，希望能給廣大HR帶來參考價值！
1
為什么無論以分數、業績還是票數作為評價結果，都難以服眾？
企業人力資源部門在實施與員工的切身利益密切相關的人才評價后，評價結果公布是人力資源部門最為頭疼的事情。
盡管不少公司制定了周密嚴謹的評價流程，已經做到程序的公平公正公開了，但是，評價結果一公布卻還是招來了各種員工質疑聲，認為評價結果不公平。
我們回顧一下企業的現有評價模式，不難發現評價模式才是結果不公平的來源。現在，企業中還經常存在著“分數”、“業績”和“票數”這三種評價方式?！胺謹怠敝傅氖撬刭|評價、“業績”指的是績效評價、“票數”則指的是民主評議。這些評價方式本身并不是評價結果難以服眾的本質原因。
評價結果難以服眾的本質原因是企業中的唯分數論、唯業績論、唯票數論的評價模式，即企業在評價人才的時候要么以素質評價結果為依據、要么以績效結果為依據、要么以民主評議為依據作為人才晉升、培訓、薪酬的依據。
這種評價模式從一開始在制定人才標準的時候就存在片面性的問題，難以反映出人才的一貫工作表現和全部工作成果。因此，以此為標準評價人才時，就會有人覺得自己較為突出的表現因未納入到評價標準當中，導致自己的評價結果比較差，他們覺得評價結果是不公平的。
除此之外，唯分數論、唯業績論、唯票數論的評價模式通常只關注于人才在一個時點上的表現，即某次考試、某年的業績數據、某次民主評議。只關注某個時點上的表現容易對人才的認識產生偏差。因為，影響某次考試結果、某年業績數據、某次民主評議的原因是復雜的，除了人才的個人能力素質外，外部環境也會產生較大的影響。這就使得評價結果與人才的現實表現可能存在差異。
比如，有人在其他年份的業績在全集團都名列前茅。今年，因為地方政策的調整使得該行業在當地的業績情況都不佳，這個人的業績相比于其他年份有所下滑。而今年，集團需要提拔人才，將當年的業績作為評價標準之一，于是，這個人的評價結果受到業績評價的影響排名較為靠后，與此次晉升失之交臂。這樣類似的案例在企業里面并不少見，最后的結果是員工覺得評價不公平，并且很可能會影響員工的工作熱情。
所以，唯分數論、唯業績論、唯票數論的評價模式由于是時點性評價，因此難以服眾。其實，分數、業績、票數這些都是人才評價的組成部分，他們的綜合結果才是人才一貫表現和全部工作的體現，不應割裂來看待。
2
對于難以評價的考察內容，只能放棄嗎？
企業常困惑有些考察內容很重要，但是難以評價，比如企業管理人員“德”的考察。
企業之所以會產生這樣的困惑，還是因為企業將人才評價與人才評價工具劃了等號，即人才評價就是面試、筆試、心理測驗這樣的考試。
實際上，人才評價是一種體系，由評價內容、評價工具、評價人員、評價制度等有機組合而成。筆試、面試都是評價工具，只是人才評價體系的組成部分。
對于評價工具不能考察的內容，可以通過人才評價其他組成部分的調整來進行解決。存在這樣困惑的企業在人才評價工作的觀點上還存在一個誤區，即把人才評價當作某個時點上的考察。
基于這樣的觀念，企業有種傾向，就是總想通過一次性的評價去認識人才，試圖通過一次考試、一次面試、一次員工民意調查對人才進行定性，也就是存在“一考定終身”的問題。
所謂“路遙知馬力”，對人才的評價也需要持續性的考察，這樣才能全面了解人才的一貫表現。以德的考量為例 ，如果期望一次心理測評，或者一次民主評議來判斷領導干部的德是很難的。
但是，如果對現有評價制度進行優化，建立人才檔案制度，將企業管理人員的一貫表現記錄在案，結合多次民主評議的結果，考察德還是有據可循的。
因此，對于難以評價的考察內容有時候不是評價工具出現了問題，而是評價理念和制度出現了問題。
另外，企業在制定評價標準時也需要基于評價目的，選擇有工具可支持的評價標準。對于部分沒有工具支持的評價標準，可以基于評價目的將評價標準轉化為可評價的指標，或者考慮從人才評價的制度、政策層面予以解。
3
員工在難以改變發展的素質上測評結果不佳，就要一票否決么？
在一次內部員工盤點后，企業常會有這樣的糾結，部分已經在崗的員工在一些難以改變發展的素質上測評結果不佳，這就意味著這個員工可能不適合現有崗位，那么這個員工就不能用了么？
如果不能用，企業之前對該員工已經投入的成本就“打水漂了”，如果要用，但測評結果顯示不太適合現有崗位，存在用人風險。通常，企業所指的難以改變發展的素質指的是冰山模型中偏底層的素質，主要是個性、動力這些素質。這些素質本身沒有好壞之分。
對于企業而言，這些素質是與企業要求匹配不匹配的問題。
部分企業會認為如果這些素質不匹配的人才就得要一票否決，這背后還是一種企業本位的人才管理理念。基于這種觀念，企業只關注到了企業對人才的需求，卻忽視了人才對企業的需求。在過去，企業的這種人才管理理念是可以行得通的。
但隨著就業觀念的轉變，越來越多的員工開始關注于企業能否為自己提供事業平臺，能夠在良好的氛圍中工作，能夠獲得組織的認可，能夠獲得與付出相匹配的回報。
因此，企業的人才管理理念也需要根據現實情況發生變化，體現在人才評價當中，就是企業不必只強調人才進行自我改變以適應企業要求，對于部分能力素質難以改變的人才并不意味著要棄而不用。要善于發現人才對于企業的其他價值。這就要求企業要發揮自身的能動性，為人才發揮其價值提供環境。
比如，企業的技術人員通常要求嚴謹、細致、沉穩，就此而言一個工作有點粗心、對細節關注較少的技術人員并不是一個好的技術人員，但是該員工性格活潑外向，喜歡與人打交道，并善于說服他人，那么，如果將他的工作內容增加售前支持的內容，他也許就能成為一個好的售前支持人員。因為，他在技術方面比一般銷售人員了解的深入，在溝通方面又比一般技術人員表現要好。
所以，難以改變發展的素質上測評結果不佳，并不能一票否決。
4
為什么企業總難以保證有充足的、與企業發展階段相適應的人才？
處于發展上升階段的企業常有這樣的困惑，業務發展迅速需要人才來支撐，但是排兵布陣的時候總是覺得合適的人才數量捉襟見肘，企業不禁感嘆為什么企業總難以保證有充足的、與企業發展階段相適應的人才？
發展上升階段的人才短缺是企業在發展過程中都會遇到的問題。出現這樣的問題反映出企業的人才管理并未與企業戰略相對接。
許多企業的人才管理與企業戰略沒有有效對接的原因與其僵化的人才評價體系相關。企業處于動態發展過程中，人才也處于動態發展過程中，企業與人才的匹配實際上是一個動態過程。企業與人才間的匹配需要人才評價進行連接，也就是通過人才評價實現人才的合理配置。
這就意味著人才評價體系也應當是一個動態體系，根據企業戰略、經營策略、人才政策的變化而進行動態調整。
目前，一些企業中的人才評價體系仍較為僵化，主要體現在評價目的單一就評價而評價，較少進行發展性評價；評價標準沒有跟上企業發展需要；評價工具落后，仍停留在筆試和面試階段；評價人員能力素質跟不上需要，這都使得人才評價難以與企業和人才的動態匹配相適應。
這會導致企業發展或者轉型對人才要求有了變化，這種變化沒法及時轉變成為人才評價標準。另一方面，人才的能力素質有了提升，也沒法讓組織得知。這樣，企業抱怨無人可用，人才卻也在抱怨沒有勇武之地。
因此，企業在用人時的捉襟見肘往往不是真的沒有人可用，而是，沒有正確的評價人才、發現人才。
結語
以上四個問題都是企業常見的問題。綜上分析，企業在管理人才、評價人才所遇到的問題和困惑，與其人才管理念和評價理念有關。這些問題的解決往往難以依靠評價工具方式方法的改進就可以解決，這需要企業轉變傳統觀念。
諾姆四達基于多年的人才評價理論研究和實踐經驗，提出了全面人才評價的理念，以期幫助企業解決人才評價中的困惑，以更好適應人力資源新常態的要求。
