2022年，中央辦公廳印發了《推進領導干部能上能下規定》鮮明亮出了干部優與劣的標尺、上與下的準繩，強化了可操作性和剛性約束力，劍指“躺平”的干部。然而，要確保這一規定的有效實施，就需要在細化落實上下真功夫，更具體地評判干部“好”與“壞”、勝任與否，才能讓“下”的干部心服口服。

為了實現這一目標，我們需要依據明確的規定和制度，構建更加公平公正的考核評價體系。今天我們將中國中化集團有限公司的為例，看中化集團如何成功地將干部的能力、業績和潛力進行了量化評估，為干部的選拔和調整提供科學公正的參考依據。

中化集團：基于評價結果，破解干部能上能下難題

中國中化集團有限公司（以下簡稱“中化集團”）成立于 1950 年，前身為中國化工進出口總公司，現為國務院國資委監管的國有重要骨干企業。中化集團是中國四大國家石油公司之一，領先的化工產品綜合服務商，最大的農業投入品（化肥、種子、農藥）和現代農業服務一體化運營企業，并在城市開發運營和非銀行金融領域具有較強的影響力。

作為一家立足市場競爭的綜合性跨國國有企業，中化集團提供的產品和服務廣泛應用于社會生產和人們衣食住行各方面，“中化”和“SINOCHEM”品牌在國內外享有良好聲譽。中化集團多年來始終堅持“能者上，劣者下”的領導人員選拔任用原則，在領導人員隊伍建設方面探索出了獨特的模式，搭建了以績效考核、民主測評、人才盤點為主要手段，定量考核與定性評價相結合的系統化領導人員綜合考評體系。

隨著中化集團“6S”管理體系的全面鋪開，集團將進一步優化經理人考評模式，加強任期考核與審計監督，強化末位淘汰的“ROE”機制，讓“創造價值、追求卓越”的領導人員得到充分認可，讓“得過且過，不思進取”的領導人員感到坐立難安。

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主要做法

作為一家高度市場化的中央企業，中化集團的考核評價在“以德為先”的基礎上，突出強調了“高業績導向”，并不斷強化發展評價。

其考核內容主要分為兩個部分：業績評價和素質測評。

業績評價主要以戰略質詢、平衡記分卡、績效計劃等評價工具為主。

在業績評價中，如果個人業績不理想且年度考核連續不合格，則將會離開原崗位。這項舉措可以在一定程度上有效去除員工惰性，促使員工通過業績展開公平競爭。

素質測評則以 360 度多元反饋評價、組織氣氛調研、領導風格測評、案例分析等測評工具為主。

中化集團通過兩年一度的全面人才盤點，從綜合素質方面評價各級領導人員和年輕領導人員的素質潛力，其評價內容也成為考核結果的檢驗方式和有力的補充依據。

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結果成效

在中化集團，考核評價體系是領導人員的“賽馬場”，優勝劣汰的理念已基本達成共識。中化集團在管理變革中不斷激發企業人才的潛力 ,形成獨特的“中化模式”，其在考核評價中的突出成效體現在以下兩個方面：

一是實現了素質測評與業績結果的綜合評估。素質測評側重于對管理人員的管理素質等內在特征進行分析，而業績考核考察的是管理人員目前在工作崗位上的工作業績，是內在特征在工作中的外在結果表現，兩者結合可謂相輔相成。通過綜合考核評價，企業既了解了管理人員的目前表現和業績結果，也了解了他們在未來可能的發展潛力，為后續的用人決策提供了科學的依據。

二是強化了考核結果的應用。中化集團推行全員績效管理，考評結果始終堅持嚴格的等級強制分布，C 類要處罰、D 類要淘汰，對于關鍵崗位人員，還建立起“基于評價的退出機制”，對評價結果進行了深化運用，激活了企業人才隊伍活力，破除了領導人員能上不能下的難題。

通過上述案例可以看出，在干部考核中科學合理的人才評價工具方法的應用，讓中化集團考核評價了避免主觀偏見和人為干擾，確?？己嗽u價結果基于數據和事實。同時，通過素質與業績的雙重考核評價結果應用，無論是“上”的干部還是“下”的干部，都能在這種評價方式下看到自己的真實表現和潛力，從而心服口服地接受組織的決定，不僅提高了干部選拔和調整的公正性和效率，也為組織的長遠發展奠定了堅實的人才基礎，在整個組織中形成健康向上的氛圍。

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